«На зеркало неча пенять...»


Руководители фирм, являющиеся и собственниками бизнеса, нередко жалуются на безответственность персонала. В этой связи хочется остановиться на обсуждении термина “ответственность” (одно из определений звучит так: "Ответственность – это субъективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия"). Исходя из интересов развития частного бизнеса, ответственность сотрудника любого уровня – это осознание, что он является неслучайным проводником каких-либо действий в фирме. Если этот сотрудник берется за какую-то определенную ветку бизнеса, он должен добиваться прибыли и положительного роста данной ветки бизнеса или всего бизнеса в целом. Важно, чтобы у данного конкретного сотрудника присутствовало желание быть причиной чего-либо.
Но ответственность персонала наступает только после четкого формулирования целей и задач. К сожалению, нередко руководители замыкают все на себя, априори подвергая сомнению профпригодность сотрудников. В результате нередко мы сталкиваемся с ситуацией, когда в фирме есть различные люди, занимающие определенные должности, но решения все равно принимает директор – владелец бизнеса. Возникает резонный вопрос: зачем же нужны все эти "марионеточные" должности – для пафоса, для виртуального создания некой бизнес-схемы или для того, чтобы потешить самолюбие бизнесмена?..
В руководстве компанией нет мелочей. Даже такой нюанс, как проведение планерки, может повлиять на ответственность сотрудников. Одна из эффективных моделей проведения планерки: один раз в день сотрудники собираются на планерку, где озвучиваются цели компании, которые были поставлены ранее (день, неделю, месяц назад). После этого каждый сотрудник рассказывает, что было сделано сегодня для достижение данной цели. После отчета ставятся новые задачи на ближайшее время (лучше, чтобы секретарь записывал данные цели, чтобы к ним можно было вернуться на следующей планерке). По результатам планерки каждый сотрудник должен осознать, что ему не удастся отсидеться за спинами других сотрудников, что у него нет выбора: или он делает свою работу качественно с полной ответственностью, или его место займет другой сотрудник.
В идеале каждая компания должна иметь четко прописанные обязанности для каждой штатной единицы, правила наказания и поощрения сотрудников. Отсутствие таких правил может привести к тому, что вы станете платить сотрудникам просто за выход на работу. При наличии же четко прописанных обязанностей вы максимально избегаете того, что ваши сотрудники выходят на работу просто "для галочки", зачастую или не зная, чем заняться, или четко понимая, что им предоставлена негласная возможность просто рабочий день.
У каждого руководителя существуют свои критерии отбора качественного персонала. Кто-то посмотрит на диплом, кто-то – на стаж работы. Это, на самом деле, очень формальный подход: и диплом, и стаж работы – не показатели эффективности. Сотрудник, имеющий красный диплом и 20 лет стажа, может оказаться посредственной фигурой. В современных условиях рыночной конкуренции при подборе персонала можно воспользоваться, например, методом “достижения в жизни”. У амбициозных людей как правило есть конкретные достижения в предыдущей жизни – или победа на школьных соревнованиях или в олимпиаде, или выгодно заключенный контракт на предыдущем месте работе. Если будущий сотрудник гордо говорит о своих достижения, значит, он обладает амбициями, гордится своими достижениями и способен стать ответственным сотрудником, нацеленным на победу. Также следует выявлять личностные характеристики с помощью тестов. Также следует обращать внимание на мотивацию будущих подчиненных: что именно привлекает их в деятельности вашей фирмы, почему они желают работать на вас.
В нашей современной действительности зачастую не принято говорить о приоритетности материальной мотивации – слишком сильны предыдущие корни советского воспитания: "Партия сказала "надо", комсомол ответил "есть". Тем не менее, именно материальное стимулирование сотрудников является наиболее универсальным инструментом повышения лояльности, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. Зачастую сотрудники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в условиях российской действительности. Исходя из этого, требование о пересмотре размера зарплаты становится обычным методом шантажа со стороны некоторых сотрудников. Одним из наиболее распространенных способов материальной мотивации являются премии. В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» – денежного вознаграждения, получаемого спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник не понимает, почему в одном случае он получил премию, а в другом (когда сам он оценивает вклад в развитие компании еще выше) – нет. С другой стороны, если премия становится делом привычным, она перестает мотивировать персонал на повышение эффективности труда.
Нельзя обойти молчанием и такой важный аспект. Применять к работнику дисциплинарные взыскания, не предусмотренные Трудовым кодексом РФ, федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине, нельзя. В связи с этим работодатели не имеют права вводить собственные виды дисциплинарных взысканий.
Резюмируя все вышесказанное, хочется подчеркнуть, что не далеки от истины расхожие поговорки: "Нет плохих работников – есть плохие руководители", "Кто научился руководить тремя сотрудниками, справится и с большим коллективом" и т. д.


Для руководитей бизнеса, находящихся в начале этого тернистого пути, мы предлагаем несколько советов:

  • Не взваливайте на себя всю работу, считая, что вы ее сделаете лучше, чем любой из сотрудников. Постоянно качественно работать «за себя и за того парня» невозможно, поэтому начальник должен научиться делегировать полномочия. Распределите все текущие дела среди подчиненных, в конце концов за выполнение этих повседневных обязанностей они получают зарплату. В ваши же обязанности входит осуществление общего руководства и контроль за тем, чтобы все было сделано в срок. Даже если ваши сотрудники совершат ошибку – это не повод для того, чтобы переделывать отчет самостоятельно. Достаточно отдать его на доработку тому, кто допустил ошибки.
  • Не надо контролировать каждый шаг своих подчиненных. Для того чтобы хорошо выполнить свое дело, им необходима некоторая свобода действий. Это только приучит их к ответственности. Тотальный контроль превратит подчиненных в безынициативных людей, не способных мыслить творчески.
  • Никогда не критикуйте сотрудников публично. Если вам необходимо сделать выговор кому-то, сделайте это наедине, избегая при этом обидных высказываний. Но похвалить кого-то из работников лучше при свидетелях – человеку будет приятно, что его заслуги признают перед всеми. Удовлетворение личных амбиций – серьезный аргумент в пользу Вас.
  • Не давайте расплывчатых указаний, таких как «перестаньте лениться», «будьте креативными», «делайте все вовремя». Старайтесь формулировать сотрудникам определенные цели и задачи (с указанием даты отчетности) и требовать отчета о выполнении поставленных планов.
 
своими руками

seo